Тренинги как эффективный инструмент развития компании

  В последнее время начало складываться мнение, что тренинги как инструмент для развития компании и для решения практических задач приносит очень мало пользы или не приносит вообще.

В этой статье я рассматриваю положительный опыт использования тренингов в качестве эффективного инструмента в ряде компаний, которые применяют системный подход к обучению и развитию своих сотрудников.

Итак, когда и какой тренинг принесет вам пользу и немалую, для каких целей он предназначен и какие результаты может принести?

Прежде всего, необходимо определиться, что же на самом деле является тренингом, а что семинаром, презентацией и др.

Тренинг, прежде всего, предназначен для тренировки конкретных навыков, т.е. его основной целью является выработка и закрепление навыков на практике. Другими словами, необходимо ограничить поток информации на тренинге и сосредоточится на сугубо практических вещах.

Другое дело, семинар – он, как раз, и предназначен для выдачи потока информации по заданной теме и для получения новых знаний. Кроме этого, в рамках семинара часто используется накачка эмоциями. Особенно любят это американские тренера, которые устраивают настоящее шоу. Здесь важно понимать, зачем вы идете на подобное мероприятие. Если получить мощный заряд эмоций, повысить мотивацию – то это по адресу, лучше трудно что-то придумать. Но если вы хотите получить именно рабочие инструменты, то лучше поискать тренера-практика.

Основной проблемой тренинга является его ограниченность по времени, заказчик (внутренний или внешний) добивается от тренера, чтобы он включил в программу как можно больше материала, что неизбежно ведет к снижению качества обучения.

Особенность нашего мозга состоит в том, что для осознания навыка необходимо от 3 до 9 повторов (чаще 5-7), для выработки привычки – больше 21 повтора, при этом, при однократном пропуске необходимо начинать сначала. Например, если вы решаете заняться утренней пробежкой, первые дни будет трудно себя заставить, через неделю станет проще и интересней, а через три недели выработается привычка и дальше для вас это станет также естественно, как если бы вы всю жизнь бегали по утрам.

Но здесь главный враг у вас – внутренний обоснователь, который стремиться ничего не делать и занимается поиском причин для этого. Нашли причину – дождь, слишком холодно и т.д., пробежка сорвалась – ага, значит, всегда это делать необязательно. А что необязательно к выполнению, то и не делается.

Также и в остальном. Может быть превосходная программа тренинга, профессиональный тренер, важно, что будет потом. Участники получают какие-то новые знания, усваивают новые навыки. Сразу после тренинга – глазки горят, интересно все попробовать – ух, ты, как много всего, сейчас мы всех порвем!

И пробуют – раз, другой, третий… Самые настойчивые – могут и больше. Семь раз… Происходит столкновение с суровой действительностью. Что-то сделал немного не так, что-то решил сделать лучше, где-то недожал, где-то пережал. А обратную связь дать некому. И никто не спрашивает, делаешь ты так или по-другому, и как у тебя получается, и всегда и со всеми клиентами ты этот навык используешь или через два на третий…

И в результате очень ценный и эффективный опыт отбрасывается – у нас это не получилось, значит, это не работает!!!

Еще хуже, если тренинг дается на уровне не выше линейных руководителей. При этом руководители рангом повыше этот тренинг не проходили и не в курсе темы. Да и система в комании организована несколько иначе. В компании – бардак, а торговых представителей или менеджеров по продажам обучили навыкам повышения личной эффективности и организации деятельности. Тогда, все попытки внедрить и использовать полученные навыки неизбежно столкнуться с противодействием всей системы. И ни к чему хорошему это не приведет.

А что надо для того, чтобы тренинг работал на благо компании и был эффективным рабочим инструментом?

1. Обучение должно быть системным и связано с бизнес-процессами компании.

2. Обучение должно идти сверху вниз, а ни в коем случае не наоборот. Должен быть единый взгляд и единое понимание.

3. Обучение должно быть четко разграничено – общие подходы и понимание формируется с помощью семинаров, они же, в основном, способствуют и получению новых знаний. Формирование и отработка практических навыков (до 70-80% времени) происходит на тренинге. Далее – обязательно посттренинговое сопровождение навыка до его полного закрепления.

4. Вначале дается семинар для передачи необходимых знаний и формирования общей картины по теме.

5. Следующим шагом идет тренинг, на котором формируются необходимые навыки. Обучение навыкам идет от простого к сложному.

6. Самый оптимальный формат тренинга – блочный. Один блок – один навык. В день не более 3 блоков. По времени обычно занимает около 4-6 часов.

7. Между тренинговыми днями – перерыв в одну-две недели с выдачей задания на отработку. Качественное выполнение задания курирует линейный менеджер (супервайзер, руководитель отдела продаж и т.п.)

8. Следующее занятие начинается с проверки заданияопроса – что получается, а что – не очень, демонстрации навыка и выдачи качественной обратной связи.

9. Обучение должно быть обязательно для всех, проводиться постоянно и непрерывно с определенной периодичностью.

10. Обязательно составляется план развития на каждого сотрудника компании – по нему легко прослеживается, кто какого прогресса достиг, например, за полгода. Да и сотрудников это отлично мотивирует, они видят чего и как они достигли за это время.

Существуют еще и другие продвинутые формы и методы обучения сотрудников, которые выходят за рамки этой статьи, и о них я обязательно напишу в следующих статьях.

Если соблюдать или хотя бы стремиться к соблюдению этих десяти условий, тренинг становится очень эффективным и мощным инструментом, который действительно повысит личную эффективность сотрудников и может поднять компанию на новый уровень. А для этого необходимо начать применять эти правила.

И сделать первый шаг.

Путь к вершинам начинается с первого шага.

Александр Шульгин, бизнес-эксперт.